Мы ознакомились с Планом развития г. Алматы до 2025 года и среднесрочные перспективы до 2030 года и предлагаем внести следующие пункты:
2) В Казахстане основной проблемой всех отраслевых программ является отсутствие профессиональных команд внедрения и персональной ответственности. Как следствие низкий KPI и потерянные бюджеты. Для эффективного управления отраслью туризма и достижения поставленных индикаторов, необходимо провести модернизацию существующей структуры госуправления. Такой структурой должна стать успешно зарекомендовавшая себя во всем мире модель DMO (организация по управлению дестинацией).
По определению UNWTO, тур продукт — это сочетание материальных и нематериальных элементов, природных, культурных и искусственных ресурсов, достопримечательностей, объектов и услуг конкретной дестинации, которые создают общее впечатление посетителя, включая эмоциональные аспекты. То есть спортивные и культурные сооружения, различные креативные хабы и проекты являются неотъемлемой составной частью тур продукта дестинации, который формируется, оценивается и выходит на рынок через каналы дистрибуции. Органом способным выступить единым каналом дистрибуции тур продукта, консолидирующим все цепочки поставщиков услуг выступает DMO. Управление всеми элементами, составляющими тур продукт региона, позволит избежать наложения функций и дублирования усилий в отношении продвижения тур продукта, организации MICE мероприятий, поддержки бизнеса и креативных индустрий, обслуживания посетителей, обучения, а также выявлять и решать любые проблемы, возникающие в этом процессе. Несмотря на то, что DMO, как правило, занимаются формированием тур продукта и маркетинговыми мероприятиями, их сфера деятельности становится гораздо шире, чтобы стать стратегическим лидером в области развития дестинации. Подтверждением является успешная деятельность DMO таких креативных хабов, как Нью-Йорк, Копенгаген, Бильбао и др. В современных условиях такой подход становится жизненно важным фактором успеха и гарантией повышения конкурентоспособности и устойчивости каждого туристического направления.
Исходя из вышеуказанных подходов, содержания деятельности и отсутствия представителей бизнеса, других стейкхолдеров в организационной структуре, Управление туризма не может играть роль DMO. В этой связи, мы предлагаем, чтобы в состав вновь создаваемого на базе ТОО «Visit Almaty» DMO вошли заинтересованные структуры акимата, крупные игроки туристского рынка - туроператоры, отели, авиа и транспортные компании, рестораторы и представители креативной экономики Алматинской агломерации. Создание DMO требует безусловного соблюдения принципов меритократии. В текущей ситуации, когда требуется настоящее лидерство, профессионализм и креативное мышление, существующая структура в лице Управления туризма объективно не сможет эффективно ответить на вызовы Новой реальности.
Мы опирались на лучшие мировые практики и положения Национального плана развития Республики Казахстан до 2025 года о необходимости «стандартизации деятельности DMO в соответствии со стандартами Всемирной организации туризма QUEST». Т.е. к 2025 г. DMO должен не только функционировать, но и пройти стандартизацию UNWTO.
3) Превращение Алматы в туристский авиа хаб на Шелковом Пути в ЦАР мощностью 14 млн. пассажиров, потребует создания мультимодальных транспортных решений по принципу доступности первой и последней мили. Как известно, в Алматинском регионе критически не хватает современных туристских и регулярных междугородных автобусов, что существенно влияет на цену тур продукта Алматинского региона и снижает его конкурентоспособность. Для решения данной задачи предлагается организация транспортного/автобусного оператора на Шелковом Пути в Алматинской области, на базе консорциума из: производителя туристского транспорта (завод «QazTehna», г. Сарань, Карагандинской области и возможно «Сарыарка АвтоПром», г. Костанай) и ведущих туристских организаций, с участием СПК Алматы и Алматинской области. Имеется бизнес-план.
4) Привлечение туристов под новым брендом «Discover Almaty», вызывает определенные сомнения. «Discover Almaty» — это призыв, а не бренд. В этой связи возникает вопрос, что существующий бренд «City of Thousand Colors» исчерпал свой потенциал или его просто не продвигали? Предлагаем перед утверждением Плана провести профессиональное обсуждение этого вопроса и дать корректную формулировку.
5) Проведение не менее 20 международных деловых мероприятий в год. Следует отметить, что для организации серьезных MICE необходимо достаточно длительное время и солидные бюджеты. Например, проведение мероприятия под эгидой Каннского Фестиваля потребует не менее 10 млн Евро. В этой связи, предлагаем уменьшить количество и конкретизировать, какие именно мероприятия целесообразны для Алматы до 2025 г. У нас есть предварительная договоренность с Дирекцией ITB на проведение в Алматы ежегодной выставки «ITB Eurasia», с дирекцией «Red Bull Ice-Cross» на проведение ежегодных соревнований категории 500 на Медео, с КАНСОНАР об организации в марте 2023 г. международной выставки «Охота, рыбалка и приключения».
6) Увеличение номерного фонда в 4 раза с общим ростом туристских потоков потребует серьезных мер по созданию дополнительных рабочих мест и подготовке тур персонала. Поэтому предлагаем в качестве отдельного индикатора выделить Количество создаваемых рабочих мест, а также разработать совместно с НПП целевую программу по подготовке специалистов отрасли.
7) Алматинский горный кластер – Центр горнолыжного отдыха и экотуризма. Предлагаем следующую редакцию - Создание горнолыжного туристского кластера Almaty Superski - Центра горнолыжного отдыха и экотуризма. Проект основан на успешной модели Dolomiti Superski, в результате которого объединенный горнолыжный кластер составит 95 км. горнолыжных трас. Имеется бизнес-план
8) Предлагаем ввести пункт - Реализация комплексной цифровой платформы туризма «iTDP». Одним из основных и важнейших компонентов развития индустрии туризма в регионе является его полная цифровизация, совместно с объединением определенных данных госорганов, социальных сетей и участников туристского рынка в единую платформу Big Data - «iTDP». В результате: корректная статистика и планирование отраслевых показателей, определение приоритетов маркетинга, привлечение инвестиций, поддержка бизнеса. Имеется бизнес-план.
В качестве общих рекомендаций предлагаем в приложении к плану детализировать каждый пункт в разрезе участников, ввести четкую систему измерения результатов с персональной ответственностью за бюджеты.
OO “Kaz Alpine Club”